时下首席财务官与他们所领导的财会职能部门面临着艰巨的挑战。帮助企业规划增长蓝图并不容易：尤其是在新环境中，需要稳定的、可持续的财富创造和股东回报方式。这并不容易，不仅因为一再持续的经济挑战，更因为企业面临着不断增多的压力;决策环境更为复杂;技术变革速度更快;风险越来越高。 拨动开关
企业财务管理如何提升企业价值
场经济的基本特点是竞争，竞争的结果是利润被不断摊薄，企业只有具备足够的利润空间、足够的现金才能在场上说话，从这个角度看，企业财务管理..肯定会提升企业价值。
从现代企业的本质来看，企业本身就是解决委托代理，通过股东大会等一系列程序完成。这种委托代理关系只要存在就会发生矛盾：股东追求股东价值最大化，经营者追求经营者价值最大化。如果这个矛盾得不到解决，就会产生企业腐败。股东把钱投到企业之后，就变成了一个不知道企业情况的人，而经营者非常熟悉企业状况，企业赚了钱是股东的，亏了本也是股东的，经营者承担的损失很小，股东变成弱势群体。国有企业能不能经营好不是产权问题，核心问题是缺少激励和约束机制。
当所有权和经营权合二为一的时候，就是非常好的激励和约束机制。但是企业稍微大一点，就会产生所有权和经营权分离。国有企业的毛病不仅仅是国有企业独有，民营企业和外资企业也存在，只要存在所有权和经营权分离就必然产生这个矛盾，这也叫大企业病，这就需要设计一个激励和约束机制，加大某些行为的成本。
很多企业财务管理缺乏激励和约束机制，这违反了管理的最基本原则。至于怎么建立激励和约束机制，逻辑和完成模式很简单，清楚企业给了多少资源，资源的产出有多大，就可以确定该怎么给予奖励。这一过程的完成都是企业财务管理的责任，企业的追求和企业价值都是财务配合完成的。企业追求价值最大化的时候，企业财务管理就是追求财务最大化;当企业追求利益相关者价值最大化的时候，财务同样要追求利益相关者价值最大化。企业就是要赚钱，并控制分析所谓的可持续发展，表现为不断地赚钱。
企业财务管理和场战略、场政策又有什么关系?我以自己的亲身经历来说明。华润到安徽并购安徽啤酒的时候，后者占合肥场60%的份额，华润则只有20%，安徽啤酒的高层就提出宁可让利不让场。我作为华润的顾问向他们传达了一个概念，那就是场只有强者没有迟到者。另外一个案例是我们前两天公布的一个由中国企业联合会评出的管理咨询精品案例，这家一个简单的机构设计行为，得了5000万的退税。
总结一下，企业财务管理提升企业价值主要体现在三大方面:
一、创造企业价值的活动，包括税收筹划、集中化管理(尤其是资金)、盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制等;
二、支持企业价值的活动，包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、风险管理等;
三、保持企业价值的活动，包括企业财务管理系统建设、会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理等。
对创造可持续价值的追求还会对财会职能部门的发展产生另外一些影响。企业的财富创造若想持久，唯一的办法就是与社会和环境的期望保持一致。由此我们可以预见，财会专业人士必然会越来越多地参与三重底线报告，此外还有结合不断改变的企业模式、产品和技术，帮助企业开展更适当的风险与财务评估，这些都是面对激烈竞争所不可或缺的。企业财务管理飞这些变化都需要在更广阔的企业背景下运用多种财会知识和技术。